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| 2003 - 2010 年，是华为从 TO B 到 TO C 的品牌转型探索期，内部对于是否开展手机业务曾有过多次争论。 最早，华为并不愿意做手机。 不论是思科的“世纪之讼”，还是与爱将李一男的港湾对垒，都让领导层精力无暇他顾。 再者，友商中兴的 GSM 手机亏损了好几年，华为之前做无绳电话失败，导致“一朝被蛇咬”的心理阴影尚存。 华为创始人任正非甚至在内部拍桌子定调：谁再提做手机的事，谁就下岗！外部环境的变化以及竞争对手的刺激常常是打破企业内部思维的良方。 2002年，华为与中兴共同面临全球通信业务受阻的情况，华为的销售首次呈现负增长。 然而，中兴依靠小灵通业务实现了 30 多亿的收入，UT 斯达康也因小灵通业务赚得盆满钵满。 当时，在移动运营商采购成本大幅下滑和大众资费急剧下降的背景下，2000 年新增的手机用户超过了前五年的总和，中国市场以超八千万的用户规模成为全球第一大市场。 在中国电信因拿不到移动牌照而被迫启动小灵通业务时，华为由于痛失手机业务的增长点而陷入“寒冬”。 十年后，任正非先生在一篇文章中对当时的生存压力如此写道：“2002 年，公司差点崩溃。 IT 泡沫破灭，公司内外矛盾交织，我无力控制这个公司，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常哭泣。 每天工作 10 多个小时以上，仍然毫无头绪，衣服也皱巴巴的，那真是一段内外矛盾交织的时期。 ”外部的环境变化与生存压力，使以往因高速发展形成的固步自封思维遭受巨大冲击。 华为高层终于意识到，中兴和 UT 斯达康既做系统又做手机，还用的是日本贴牌的技术都能大赚，华为为何不行！在意识到手机和系统设备不同、打法也有很大差异后，华为在一年净利润不足一亿美元的情况下，果断拿出十亿元人民币专门成立公司来运作手机业务，通过运营商渠道很快在小灵通手机上达到 25% 的占有率。 自此，华为不做终端的限制终于解除，2004 年华为终端公司成立。
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